令人惊讶的是，KKR的转型始于2008年金融危机之前一场最糟糕的交易，交易对象是得克萨斯的发电商TXU。由于TXU在煤矿上的扩张计划，这场在2007年2月签订的450亿美元收购案从一开始就有争议。在KKR与合作方达成协议后，他们联系了曾经让麦当劳停止使用聚苯乙烯容器的美国环保协会（Environmental Defense Fund）。克拉维斯与罗伯茨对环境效益和利润的联系饶有兴趣。

完成TXU交易的一年之内，KKR与前述非盈利组织结成了“绿色投资组合” 合作伙伴关系。该合作颇具开拓意义，KKR密切追踪其公司的废物情况、温室气体排放、耗水和有毒材料的使用。5年之内，在环保方面的努力为其投资组合内的公司节省近10亿美元。其中最出名的是零售商Dollar General的案例，也是在那个危机时代里最成功的收购案之一，让KKR取得了4.5倍的本金回报。克拉维斯说，“20年前，我自己还并不是很相信ESG（ 环境、社会与公司治理）。我觉得最重要的是你是否为公司赚大钱，让所有的利益相关者获益。我现在改主意了。” 帮助其投资组合公司变成了KKR的首要目标。为了达成这个目标，KKR扩大了其内部的咨询团队KKR Capstone，目前有66名咨询师为投资组合公司的发展计划、收购和开支节省提供建议。为了发现风险，KKR还增设了研究全球宏观经济、技术变革和政治情势变化的团队。

为什么一定要转型？

在2010年，一位名叫皮特·斯塔夫罗斯（Pete Stavros）的芝加哥人被任命为KKR工业收购部门的主管。斯塔夫罗斯现年44岁，是一位希腊- 美国混血的建筑工人的儿子。他相信，如果把股权分给生产线上的工人、卡车司机和其他非管理层职员，公司的生产力和盈利能力会得到提高。在哈佛商学院，斯塔夫罗斯的论文主题就是员工持股的好处。他把这一理念带到了KKR，在他的团队目前完成的8笔交易中给予了上万名工人数亿美元的股份。

对冲基金ValueAct Capital是KKR的最大外来股东。该机构首席投资官梅森·莫菲特（Mason Morfit）说，“顾客们愿意投资的是那些他们认为正在为世界做好事的公司，而不是那些正在破坏机构或者伤害员工的公司。”

KKR的转型不仅仅在于做好事，还在于费用，现如今费用的规模让曾经RJR Nabisco 3.9亿美元的交易费看起来没什么稀奇的了。

以公司向信贷业务进军为例，这一举措为其填补上了一个巨大的能力缺陷。15年前，KKR仍是一个维度单一的机构，它缺乏固定收益业务，所以无法向企业借出资金进行重组和收购。

KKR的信贷业务目前资产达660亿美元。尽管去年在另类债务和CLO业务上有所损失，但KKR于2018年在信贷管理和交易收费实现了约4亿美元。 (责任编辑：admin)